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天津市劳务派遣外包绑定业务
有人说人力资源管理者是为了选用育留，为了支撑一线的业务，也有人说人力资源管理者是作为老板的放大镜，了解老板的意图，并且监督执行，还有人说人力资源管理者是基于自己的专业工具，让企业里面的人发挥更高的效率，那么这专业工具是什么？选用育留的工具？这个对不对呢?
我今天讲的是人力资源管理，实际上是要把人力资源作为一门资源来经营，并且用经营去撬动财报的影响结果。
这样的想法不可谓不大胆，有些说出来管理者不愿意应承的，财务是财务的事，我还怎么绑定业务，绑定业务之后如何控制它。
我接触到很多的HR，他们对量表和模型都很兴奋，说穆老师能不能把模型引进给我们，有的时候我们脑袋一拍做咨询的给人家画一个模型出来，天津劳务派遣，前一秒我们想都没有想，还说得头头是道，这就是悲哀。因为我和你都没有一个标准，什么样的人力资源管理是好的人力资源管理。
只讲工具不讲实效，远离经营部门对HR的生存是不利的，我们应该跳出管理思维回归经营思维。
人力资源管理这个部门在企业内部之所以存在，是老板需要它发挥实效，而这样一个实效呢，一定不是所有的专业工具就可以实现的。
当我们在招聘模块，当我们在薪酬模块都做了这样的尝试之后，你就会觉得传统的人力资源工具已经支撑不住变化多端的现状。
这个时候很多人就说，穆老师有没有工具？穆老师说没有工具，只有解决方案，如果人力资源长期用工具而不讲实效会越来越远离业务。不知道如何核定这个人才，凡是有对人家要人的需求有防御和抵抗的话，人家立刻就给你扣帽子，说你远离业务不懂实际，这就是悲哀。
职能部门的存在一定是要以企业经营结果绑定的，衡量KPI或者MBO只是权宜之计，只有当HR敢于把自己的工作业绩的结果与财务指标这样实打实的指标相联系的时候，就具备了和老板的溢价权。
职能部门你可以想像成一个金字塔的组织结构来设计，职能部门的存在是为了专业分工，是为了便于管控一线业务部门，把人、财、质量、战略，甚至IT法务分成各种各样的专业线条，由职能部门进行统一管理，而业务部门受职能部门的管理，在规范的范畴内做一些确定性的事情，然后再发挥它的主观能动性去跑市场，这样的模式的存在，人力资源作为职能部门存在，它是不要求你经营结果绑定的，因为要求你做的事情，就是进行专业范畴的管理，而这个管理不可能产生经济层面的结果。
随着业务的发展把很能干的人调到业务部门，甚至在职能部门尤其是在人力资源部做的不错的，人家会说：你能力这么强，做人力资源可惜了，去做业务去，实际上这就是人家亲切地对人力资源的一个地位定义，但是你试想一下：
如果职能部门告诉老板：我管你人力资源，劳务派遣公司排名，我能把它管出一个什么样的结果，给你交付一个什么样的财务数据，让你在经营层面里面，有相对其他企业更好的竞争优势，你觉得老板是否会动心？
当HR敢于把自己的工作业绩的结果与财务指标这样实打实的指标相联系的时候，就具备了和老板的溢价权。
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派遣工应获加班费、绩效奖金
劳务派遣单位、用工单位对派遣工各自有哪些义务？
征求意见稿指出，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，并明确告知该劳动者为劳务派遣用工形式。劳务派遣单位不得与被派遣劳动者签订以完成一定任务为期限的劳动合同，劳务派遣哪家靠谱，但可以安排其在用工单位从事以完成一定工作任务为期限的工作。
劳务派遣单位不得以非全日制用工形式招用被派遣劳动者，劳务派遣排名，但可以安排其在用工单位从事非全日制工作。劳务派遣单位与同一被派遣劳动者只能约定一次试用期。被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照不低于注册所在地规定的工资标准，向其按月支付报酬。
“同工同酬”是派遣工关注的重点。此次征求意见稿强调，被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位应当按照同工同酬原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。
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